Olof Santesson:

Att fatta beslut i stressituationer

Vittnesmål på seminarium om ledarskap i risksamhället

Hotbilden vidgas, samhället blir allt sårbarare. Det är vad som hörs i debatten, som om tillvaron inte alls hade blivit säkrare, åtminstone i den rika världen. Var finns då de som skall skydda oss med sina kloka beslut? Italien hade sin civilförsvarschef Guido Bertolasi, som blixtrande snabbt tog över krishanteringen efter tsunamins härjningar annandag jul 2004. Om konsten att få alla att arbeta tillsammans som i en stor orkester, berättade han vid en kriskonferens i Stockholm. Några dagar senare kunde vi på en stor tidnings debattsida läsa att ”Fyra av tio generaldirektörer vågar inte fatta beslut i kris”. Hur är det med det svenska ledarskapet?

Krisen kommer nästan alltid överraskande. Den är ofta inte lätt definierad. Man måste som ledare kunna hantera tidspress och stress. Och man måste informera och kommunicera med omgivningen, och minst med den egna personalen. Det var vad som betonades av en trio föredragshållare vid ett seminarium gemensamt arrangerat av allmänna försvarsföreningen i Stockholm och Stockholms läns försvarskommitté på hotell Mornington den 21 november 2005 under rubriken ”Ledare i krissamhället”.

Fyrtiotalet närvarande engagerades av ämnet, det märktes på de många avbrotten och inpassen som föredragshållarna, en forskare och två praktiker, inbjöd till.

Panik sällsynt

Vilka erfarenheter har då människor som har varit ledare under krisförhållanden. Vad är som de själva tar upp? Det vad beteendevetaren Ann Enander från Institutionen för ledarskap och management vid Försvarshögskolan i Karlstad har forskat i. Till de kollektiva lärdomar man kan dra från mängden intervjuer räknade hon först och främst att vi inte tar till oss risken för kriser. Vi slår ifrån oss. ”Det händer inte just här och just nu.” Men vi har också måst inse att kriser påverkar oss lång tid framöver, att katastrofer även är en produkt av människans aktiviteter – till exempel illa byggda hus i jordbävningsområden.

Människor ställer krav på samhällets beredskap – i Sverige rör det sig om en ganska hög förväntan. När det gäller reaktioner på kriser ville FHS-forskaren skilja på myt och verklighet. Medier skriver ständigt om panik, men det är något ganska sällsynt. Terrordåden mot World Trade Center i New York hanterades rationellt, ansåg hon. Och att det skulle ha rått kaos i New Orleans efter orkanen Katrina stämde dåligt med verkligheten. Det som beskrevs som plundring var ofta människors kamp för att skaffa mat och sådant som blöjor.

Samlande ansikte utåt

Mycket av arbetet krävs efter en kris. Stora resurser behövs när något har inträffat. När det gäller ledarskap till vardags är problemen definierade, ledarens auktoritet tydlig och verksamheten avser den egna gruppen. I kris är problemen ofta inte definierade, auktoriteten oklar och man rör sig både inom och utanför den egna organisationen. Någon måste bli det samlade ansiktet utåt. Utan sådant ledarskap uppstår ett tomrum. Tony Blair visade vid prinsessan Dianas död att han kunde tolka människors känslor. Bill Clinton hade också denna förmåga.

Ledaren måste kunna anpassa sig efter läget. Han/hon skall samordna informationen utåt och samtidigt skydda egen personal. Man kan behöva gå utöver sina befogenheter och ”ge järnet”, motivera andra, men samtidigt veta att spara sina krafter. En ledare måste uppfatta och värdera risker och hot. Det gäller att uppfatta, tolka och definiera situationen, ta fasta på det väsentliga i allt bruset.

Talaren slog ett slag för människokännedomen och det empatiska ledarskapet. Att tänka efter vad som skulle kunna behöva göras är en sak för vardagen – när något redan har inträffat är det för sent. Man måste behålla intresset för övningar. Att öva är bra. Men så som man har övat blir det inte!

Chefen får inte bli minutoperativ

Med erfarenheter från det praktiska ledarskapet talade polisintendent Annika Eriksson, biträdande chef för den operativa avdelningen under länspolismästaren i Stockholm. Hon tyckte att mycket av attityder och värderingar hade förändrats under hennes tjugotre år i yrket. Dagens unga poliser vill inte hålla på med utryckningar, de vill få specialisttjänster. Och förr visste busarna vad det handlade om när de blev fast. De gav upp. Idag skyller de ifrån sig, reagerar med invektiv, slåss. Och hur skall man få en dialog med vänsterungdomar som inte vill prata?

Talaren tog upp ett fall, där hon själv var kommenderingschef. Det gällde ett kidnappingsdrama hos FOREX på Centralen. Åhörarna fick bland annat veta hur man i ett sådant läge bygger upp en stab för polisoperationen, håller nationella insatsstyrkan redo, tar kontakt med förövaren (via tolkar om så behövs) och analyserar tänkbara scenarier. Chefen vill gärna bli minutoperativ, men det gäller att inte inveckla sig på ”skruv och mutter”-nivå. Allt gick bra den här gången, efter en lång natt. ”Det gäller att ha tålamod. Tillsammans blir vi klartänkta. Man måste till 100 procent lita på medarbetarna.”

Hålla huvudet kallt

Räddningstjänstens utryckningar gäller kända situationer, sade siste talaren, Lars-Göran Uddholm från Södertörns brandförsvarsförening. Det ger ett bra resultat att ha hanterat dem förut. Men han gav flera exempel på bränder som hade fått större omfattning och/eller blivit mer komplicerade än han som chef hade väntat sig. Som han såg ledarskapet bygger det på förmåga att kommunicera ut beslut som organisationen kan följa. Det utgår från något slags auktoritet – och är ibland auktoritärt: man pekar med hela handen. Men många gånger får man inte tillräckligt med feedback från medarbetarna.

Det gäller att hålla huvudet kallt i ett kritiskt läge. Man måste försöka skapa sig tid för att inte bli stressad. Får man bort tidspressen blir besluten bättre.

Viss stress nödvändig?

Uddholm har medverkat i många internationella räddningsinsatser. Han gav exempel på vikten av att här anpassa sig till andras kulturer, kanske inte minst när man råkar ut för dåliga argument och dåliga förberedelser. Efter tsunamin var det svårt att hålla distans när offren var landsmän. Brandmän fick hjälpa till att varsamt lägga människor i kistor, och för alla var det oerhört viktigt med ceremonier – kvitton på att man hade löst sin uppgift när offren var på väg hem.

I den avslutande paneldebatten undrade Hendry Andersson, ordförande i Stockholms läns försvarskommitté och seminariets ordförande, om stress alltid var något negativt. Ett visst stresspåslag behövs, framgick det. Annika Eriksson varnade för ett ”sugrörsperspektiv”, där man inte tar in intryck och blir ineffektiv. Och så är det en fråga om ledarens dagsform.

För Bertolasi var ”lagen inte så viktig”. Hur klarar man då kriser i ett land som Sverige utan undantagsbestämmelser? Svaren gav ett intryck av att det inte ses som något stort problem. Ett effektivt men självrådigt agerande som det italienska trodde Ann Enander inte alls var gångbart i Sverige. Men om vi råkar ut för en pandemi, vart tar ministrarna vägen? Vem är den samlande figuren? Kanske blir det den expert som visar sig vara medial.

Diskussionen avslutades i stor enighet om behovet av ritualer. Och gott ledarskap innebär respekt för människors känslor.

Olof Santesson har varit Dagens Nyheters utrikesredaktör

Foto: Försvarets Bildbyrå/Hans Hedebratt