Rolf Borggren:

Framgångsfaktorer i motvind

– erfarenheter från Kronobergs län

”I motvind stiger draken”

Stormen GUDRUN, som drabbade södra Sverige för drygt ett år sedan, blev förödande för skogsbruket i de mest utsatta länen och innebar svåra förluster för enskilda markägare. Med ett års distans till denna katastrof kan vi i dag summera konsekvenserna, men också erfarenheterna på olika plan. Att GUDRUN innebar en stor utmaning för oss alla, enskilda, kommunerna och länsstyrelserna samt berörda företag är ställt utom tvivel. Något motsvarande har inte inträffat i Sverige sedan isstormen 1921, då hela sydvästra Sverige lamslogs.

Tack vare ett omfattande arbete med risk- och sårbarhetsanalyser (ROSA) inom länet och erfarenheter av tidigare stormar med omfattande elbortfall, kände vi oss inte främmande för problematiken i sig, men denna händelse blev extrem. Inte heller el- och teleföretagen hade förutsett möjligheten att något så omfattande verkligen skulle kunna hända. Man kan tala om motvind i orkanstyrka.

Alla de direkt inblandade parterna i det fullskaliga krishanteringsarbetet, som startade direkt efter GUDRUNS framfart, upplever att man lyckades prestera vad som rimligen kunde begäras i en så omfattande katastrof. Visserligen har både el- och telebolagen utsatts för hård kritik, men alla tillgängliga resurser kraftsamlades för att åstadkomma snabbast möjliga framgång. För Länsstyrelsens och kommunernas del måste nog det sammantagna omdömet bli att insatsen lyckades. Självfallet kunde mycket ha gjorts på annorlunda sätt, och säkert kan man i efterhand se andra lösningar, men resultatet måste ses som en samlad framgång.

Lyckad insats

Hur definieras ”en lyckad insats”? Svaren kan bli många, eftersom känslan oftast är subjektiv och baseras på personliga förväntningar. Vägen till framgång är oftast inte spikrak, utan kan mycket väl innehålla både misslyckanden och mediokra prestationer under resans gång. Då är det viktigt att hålla målet i blickfånget och vara medveten om att misslyckanden i sig är erfarenheter, som kanske också, på sitt sätt, kan ha bidragit till framgången.

I samband med GUDRUN var målbilden mycket klar för oss alla inblandade: Återställa samhällets normala funktioner och stödja medborgarna på bästa möjliga sätt och efter behov. Detta mål uppnåddes, men det tog lång tid och i vissa fall mer än en månad. Självkritiskt har vi analyserat hur pass effektivt vi organiserade oss och hur vi hanterade olika skeden av den långa krisen.

En sak är säker, nästa gång är vi ytterligare ett eller ett par ”snäpp” bättre i vår krishanteringsförmåga.

Hur nå framgång?

Ja, frågan låter enkel och besvaras ofta i snäva termer. I mera komplicerade sammanhang är det oftast ett antal faktorer som över tiden tillsammans bidrar till en lyckad insats. Det övergripande samspelet mellan struktur och process är avgörande. Det är således fråga om vad och hur i olika avseenden. I krishanteringsarbetet i samband med GUDRUN har vi utvärderat vår insats utifrån en helhetssyn där ett antal samspelande framgångsfaktorer granskades. I nedanstående bild kan de olika faktorernas inbördes förhållande studeras.

Viktiga förutsättningar

Innan verkligt krishanteringsarbete kan genomföras med framgång torde vissa förutsättningar behöva vara uppfyllda till minst godtagbar nivå. För länsstyrelsen, d.v.s.det regionala perspektivet, krävs både långsiktighet och helhetssyn vid en mera omfattande händelse. För en kommun måste dessa perspektiv också beaktas, men bör kunna baseras på underlag från Länsstyrelsen. Ett visionärt synsätt kan underlätta att tydliggöra de långsiktiga målen och också ge utrymme för ökad handlingsfrihet vid val av metoder och medel.

I förtid måste tekniska ledningssystem och ledningsutrymmen var väl utvecklade och personalen väl förtrogen med utrustning och olika ansvar. Inom länet har vi sedan flera år ett krisinformationssystem som vi benämner KrisSam. KrisSam blev avgörande för såväl information till medborgarna som för massmedia, som lätt kunde gå in och hämta hem aktuell information. Även för Radio Kronobergs nyhetssändningar kom KrisSam till avgörande nytta.

Nomenklatur och förmåga att använda ett tydligt språk för att säkerställa förståelse i stressade lägen visade sig avgörande, men var inte alltid lätt att åstadkomma. Tydliga stabs- och expeditionsrutiner är andra områden som vi kommer att satsa på i framtiden.

Övningar och träning av staben och de olika funktionerna är självklara förutsättningar för beredskapen att hantera kriser. En månad före GUDRUN genomförde vi en övning i staben inom ramen för ett likartat scenario. Övningen blev en god grund att utgå ifrån, inte minst med tanke på att GUDRUN blev mer än dubbelt så omfattande och flera förutsättningar blev annorlunda.

Gemensam lägesuppfattning en hörnsten

Det kan inte nog understrykas hur viktigt det är att skapa en gemensam lägesbild. Allt agerande i en komplex krishantering står och faller med lägesuppfattningen. Inom länet har vi efter GUDRUN infört och prövat G-sam, som står för tidig samverkan mellan alla viktigare aktörer. I krishanteringsarbetet kom våra dagliga samordningsmöten på Länsstyrelsen att bli det viktigaste forumet för uppföljning och utveckling av lägesbilden inom länet och vid kommunerna. Alla berörda aktörer medverkade vid dessa möten, vilket innebar att fördjupande beredningar kunde genomföras i direkt anslutning till samordningsmötet.

Beslut i stort ett nav

Beslut för inriktning och styrning behöver tas tidigt. Inom länet upplevde jag att såväl Länsstyrelsen som kommunerna skapade detta ”nav” för målstyrning, planering och organisering i tillräckligt god tid. Även beträffande information satsades tidigt på KrisSam och egna hemsidor. Inom detta område användes med framgång såväl möten för kommunikation med medborgarna som ordinarie postgång och annonsering i massmedia.

Samordning för resultat

Länsstyrelsen svarade för den regionala samordningen, främst i fråga om krisinformation (KrisSam), Försvarsmaktens tillförda resurser och reserv-
elverkshanteringen. Effekten av denna samordning kunde som regel avläsas vid samordningsmötet dagen därpå. Samverkan är och förblir vårt viktigaste medel för att uppnå resultat och säkerställa optimalt nyttjande av disponibla resurser.

Uthållighet en planeringsfråga

Ingen kunde förutse att vi skulle behöva vara organiserade i krisledning i cirka en månads tid. Nu blev det fallet och det skall medges, att vår organisation inte var anpassad för detta. Med visst stöd av Försvarsmaktens bemannades staben dygnet runt och på tillräcklig nivå under hela perioden. Därutöver fanns det gott om medarbetare vid Länsstyrelsen som anmälde sig för tjänstgöring i staben och som gjorde mycket engagerade insatser.

Uthålligheten var således säkerställd. Problemet var, från och till, att bevara kontinuitet vid skiften och över tiden. Överlämningsförfarandet skall särskilt uppmärksammas framöver, inte minst m h t behov av uppföljning och återkoppling.

Omfallsplanering för alternativ händelseutveckling

Det är lätt att fastna i den operativa och akuta verksamheten, inte minst i en katastrofsituation. För oss i Länsstyrelsens krisledning kom också de akuta frågorna att dominera inledningsvis. Efter hand lyckades vi successivt flytta tyngdpunkten i vårt agerande mot att utveckla scenarier för den närmaste framtiden. Detta visade sig också vara viktigt mot bakgrund av ett rejält väderomslag under andra veckan. Under krisens slutfas var framtidsperspektivet av naturliga skäl helt i fokus, med tanke på alla förestående problem med hantering och lagring av avverkat timmer.

Några ledstjärnor

Förutom de redovisade framgångsfaktorerna, kan fyra ledstjärnor lyftas fram: Framsynthet, flexibilitet, tydliga aktiviteter och strävan efter att vara i förhand. Att åstadkomma ett ”framgångskoncept” som kan tillämpas i alla situationer är pretentiöst. Våra erfarenheter pekar dock på, att de redovisade faktorerna i krishanteringsarbetet har lett till framgång och en lyckad insats.

Rolf Borggren är beredskapsdirektör vid Länsstyrelsen i Kronobergs län. Han är f.d. aktiv officer och slutade som överstelöjtnant och chef för grundutbildningsbataljonen på I 11 1991.

I GUDRUN-arbetet fungerade han som stabschef och ansvarig för Länsstyrelsens krisledningsorganisation. Han beskriver denna organisation här intill.

Här en summarisk beskrivning av vår arbetsorganisation

Min egen roll var att formellt fungera som stabschef och ansvarig för krisledningsarbetet. I praktiken kom jag att representera länsledningen i det ”vardagliga” arbetet d.v.s. ansvarig för samordningsmöten, beredningar i olika syften, samverkan med alla externa aktörer, svara för presskonferenser, ta hand om olika delegationer på besök mm. Vi tvingades tidigt förstärka SC-funktionen med ytterligare två medarbetare, Gunnar Karlsson och Carl-Philip Jönsson. Sivert Eklundh fungerar som min ordinarie stf SC.

Vi upprättade följande funktioner:

• Operativ, med ansvar för kommunkontakter, reservelverk, direkta samordningsfrågor

• Information, med fokus på KrisSam, vårt krisinfosystem med P-O Törnqvist som huvudansvarig. Michael Sundholm, vår infochef, blev huvudansvarig för kontakten med lokalradion (utnämndes f.ö. till Årets informatör 2005).

• Lägesfunktion med ansvar för direktkontakt med el- och teleoperatörerna och fortlöpande lägesredovisning. Sandra Hermansson var ansvarig.

• Expedition och samband med Astrid Palmgren som ansvarig

• Omfallsgrupp skapade vi vid behov och då höll jag själv i den.

• I staben hanterade vi all samverkan med Försvarsmakten och oftast låg det på mig att fatta erforderliga beslut och skriva avtal m.m.

Sammantaget var vi ett tjugotal medarbetare från Länsstyrelsen som mer eller mindre ingick på heltid och ungefär lika många som medverkade på deltid. Försvarsmakten förstärkte oss periodvis med 3-5 officerare för stabsarbete m.m.